Transitio : « action de passer, passage », transire : « aller au-delà »
Cette étymologie de « transition » inscrit, fondamentalement, ce concept dans un mouvement, et la positionne aussi comme un intermède.
Votre contexte et des leviers pour penser sa complexité
La modernité impose aux organisations et aux individus une adaptabilité permanente à laquelle ils sont rarement entrainés.
Le sociologue Edgar Morin propose, avec son approche par la « pensée complexe », de réformer nos modes de raisonnement et d’appréhension du monde :
Il ne s’agit pas d’ambitionner ou de comprendre pleinement la complexité d’une situation, et encore moins d’en maîtriser tous les contours, mais de se doter d’une épistémologie du complexe qui offre un appui à l’analyse et à l’action.
L’approche de la pensée complexe offre des ressorts pratiques pour nous soutenir dans notre relation au monde, mais aussi, de manière plus pragmatique encore, pour la conduite stratégique des organisations et le management des équipes.
Cette approche nourrit notre compréhension et notre positionnement vis-à-vis des profondes transformations que nous constatons quotidiennement, tant à l’échelle des rapports sociaux, qu’au niveau du rapport au travail et aux institutions de nos collaborateurs.
Pour appréhender un contexte complexe, quelques principes essentiels sont proposés par Edgar Morin :
- Consentir à passer de la pensée simplifiante à la pensée complexe et ne pas céder à la tentation de s’en remettre, face à une problématique complexe, à quelques facteurs explicatifs trop simplificateurs.
- Sortir des silos du quotidien pour se relier à l’Autre, à la différence et s’ouvrir à la rencontre et à la diversité inspirante et à partir de là, s’autoriser à « penser dialogique » en considérant les complémentarités et la cohabitation de contradictions.
- Dépasser la causalité linéaire pour prendre en compte une causalité récursive (par exemple s’il est commun de considérer que « l’individu, en tant que membre d’une équipe, contribue aux caractéristiques du groupe dans lequel il travaille », il est aussi concevable que « le groupe a aussi une influence sur l’individu lui-même »)
- Développer son sens stratégique (la vision) et oser agir en faisant des paris qui consentent à l’incertitude inhérente à l’action, au parti pris qu’engage toute décision, à la primauté de l’intention qui justifie les actes, à l’acceptation de l’erreur élevée au rang de source d’apprentissage et de réflexivité…
Dans le quotidien d’une collectivité, d’une organisation comme d’un service, les imprévus et les adaptations sont permanents.
Nous proposons d’illustrer deux situations :
1. Panser/penser la crise et envisager la transition au sein de votre organisation
Dans un contexte complexe, la survenue d’évènements internes ou externes prennent une dimension particulière lorsqu’ils induisent un risque pour l’organisation elle-même et/ou pour ses parties prenantes. Cette situation peut être qualifiée de crise lorsque trois éléments se combinent :
Les trois composantes d'une situation de crise :
La crise se définit comme une mise sous tension, une mobilisation extrêmement forte d’une organisation consécutive à un évènement ou une série d’évènements qui impactent la continuité de son fonctionnement mais aussi l’atteinte de ses objectifs.
Cette définition de la crise se rapproche de celle de l’urgence, mais la crise présente la caractéristique de se développer dans le temps et décrire un état transitionnel marqué par une durée et une évolution.
Dès lors, l’organisation en crise s’interroge constamment sur les choix stratégiques et les actions à engager pour « sortir de la crise ». Cette mise en tension, orientée vers « l’après-crise » passe par des étapes représentées dans le schéma suivant :
Les étapes du processus de crise :
L’état de crise impacte l’organisation et ses acteurs à de multiples niveaux et ne permet pas la mise en œuvre des procédures habituelles qui se révèlent inadaptées provoquant :
- En externe :
- le renforcement et l’agrégation des acteurs hostiles,
- un risque d’impact judiciaire et médiatique, notamment avec des échos dans le cybermonde,
- Pour les acteurs internes :
- une perte de repère et un fort niveau de stress,
- la déstabilisation du management,
- la mise en péril des objectifs de l’organisation…
Face à la déstabilisation des acteurs, consécutivement à la désorganisation du collectif, des tentatives de sorties de crise sont envisagées. Elles nécessite une capacité à composer ensemble pour fonctionner de manière acceptable en dépit du stress ou du risque d’issue négative. C’est la définition même de la résilience qui se décrit aussi comme « l’art de naviguer entre des torrents » en réponse à un évènement déstabilisant.
En 2017, une organisation gestionnaire d’un service social traverse une crise de gouvernance et la perspective d’un absorption se dessine. La désorganisation du travail, l’inquiétude des équipes et la perte de sens pour les professionnels impactent la qualité du service rendu aux familles, la qualité de prise en charge des enfants et la réputation partenariale du service.
Un consultant de ST(E)ER intervient pendant quelques mois pour accompagner la recherche d’équilibre (sur différents plans : management, organisation, budget, relations institutionnelles,…) et sortir de la crise vers un niveau de fonctionnement supérieur au précédent et une nouvelle offre de service co-construite avec les parties prenantes.
2. Aborder le changement avec un processus de transition
Le changement ne peut se résumer, au sein d’un collectif de travail, à l’application de nouveaux outils, de nouveaux processus ou de nouvelles règles de travail. Il nécessite une mise en perspective (la vision) et implique une recherche de cohérence entre trois dimensions pour favoriser la réussite d’un tel projet :
- La légitimité du changement interroge l’objectif stratégique et son impulsion
- L’acceptabilité du processus interroge la manière dont le changement est mis en œuvre
- La faisabilité et l’acceptabilité opérationnelle interroge le résultat concret qui est visé.
Le management du changement est par essence complexe parce qu’il est multidimensionnel et recouvre des dimensions stratégiques, déontologiques, organisationnelles, humaines, techniques qui se combinent en cohérence. Les ressorts de la pensée complexe, tels que proposés par Edgar Morin, constituent un appui pour élaborer et mettre en œuvre un projet de changement.
Conduire le changement est un processus qui s’inscrit dans le temps, qui ne doit être seulement orienté vers la perspective de ce qui sera nouveau. Au sein d’une organisation, il est nécessaire, préalablement de prendre le soin d’acter la fin de ce qui est révolu pour interroger le changement sous deux angles :
- « POURQUOI CHANGER ? »qui interroge ce qui justifie et nécessite le changement
- « POUR QUOI CHANGER ? » (en deux mots) qui questionne les perspectives
En 2018, ST(E)ER intervient auprès du CoDir d’une chambre d’agriculture pour accompagner l’encadrement dans la mise en œuvre des axes prioritaires du projet Directeur issu de concertations et décidés par les élus. La modernisation de la Chambre d’agriculture vise une amélioration de sa performance et un positionnement leader auprès des agriculteurs et de ses partenaires locaux. L’accompagnement proposé est une aide pour les acteurs qui souhaitent concrétiser cette transition en identifiant les ressources et les synergies qui soutiennent la démarche tout en prenant en compte les doutes et les freins afin de transformer, ensemble l’organisation, le management et l’offre de la Chambre d’agriculture.
Les étapes du processus de transition :
Fin 2020, une équipe d’élus municipaux sur l’impulsion de leur maire, constate sa difficulté à travailler ensemble dans le contexte sanitaire qui limite les temps de rencontre et les échanges informels. La demande formulée à ST(E)ER est d’accompagner le groupe vers une dynamique collective favorisant la coopération et le dialogue au sein de l’équipe. Un séminaire d’élus est organisé pour rassembler l’équipe autour de son projet de mandat, mettre en perspective sa mise en œuvre et piloter les projets. Il aboutit à la définition d’un portefeuille de projets et à la mise en place d’un pilotage qui implique les parties prenantes.
Engager une organisation dans une transition, que ce soit de manière impromptue (comme la survenue d’une crise) ou dans une démarche volontaire (comme dans la conduite du changement) nécessite, quoiqu’il en soit, des qualités et des compétences fortes de l’encadrement (responsabilité, vision, dialogue, courage, réalisme) et une mobilisation collective qui implique chacun pour s’appuie sur les ressources de tous.
Lorsque l’ampleur ou la complexité d’un projet, la criticité des risques, la divergence des parties prenantes ou lorsque la qualité de vie au travail et la sérénité de l’organisation, sa performance le nécessite, ST(E)ER est auprès de vous pour
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Pour aller plus loin :
- Barrand J. et Deglaine J. (2013), Développer l’agilité dans l’entreprise, de nouveaux leviers d’action et d’intelligence collective. Montrouge : ESF Editeur.
- Bridges W. (2014), Les transitions de vie – Comment s’adapter aux tournants de notre existence. 2ème éd. Paris : Dunod.
- Cyrulnik B. (2002), Un merveilleux malheur. Paris : Odile Jacob.
- Cristallini V. (2009), L’habileté managériale : réalisme et courage en management. Cormelles : Editions EMS.
- Delbecque E. et De Saint Rapt J.-A. (2016), Management de crise. Paris : Vuibert.
- Keown-McMullan C. (1997), Crisis: when does a molehill become a mountain?, Disaster Prevention and Management: An International Journal, pp.4-10
- Lecomte S. et Adary A. (2012), L’ISO 26000 en pratique : faire de la responsabilité sociétale un levier de performance pour l‘entreprise, Paris : Dunod.
- Lenhardt V. et Bernard Ph. (2005), L’intelligence collective en action. Montreuil : Pearson.
- Morin E. (1976), Pour une crisologie, Communications, 2012/2 (91), pp. 149-163
- Morin E. (2005), Introduction à la pensée complexe. Paris : Seuil.